Aloitin Preferoon lanseeraustilaisuudessa pitämäni puheenvuoron pienellä testillä. Pyysin yleisöä nimeämään kolme globaalia suomalaista brändiä. Nokiaa ei laskettu.
Huoneessa oli aika hiljaista...
Nokia oli vuonna 2007 Interbrandin mukaan maailman viidenneksi arvokkain brändi. Interbrandin sadan arvokkaimman brändin listalla vuonna 2025 oli suomalaisia brändejä nolla. Se on iso muutos yhdessä sukupolvessa.
Suomi on rakennettu metsällä, metallilla ja koneilla, sekä vaatimattomuudella ja nöyryydellä
Meidän vientimme myytiin pitkään tonneina ja kuutioina. Siinä maailmassa tuote ratkaisi, ja myynnillä sekä ihmissuhteilla oli iso merkitys. Brändin rakentaminen ei ollut kenenkään tehtävälistalla, koska ostaja tunsi myyjän ja tiesi, mitä tuote tekee.
Kulttuuriimme on jäänyt tästä pari vahvaa piirrettä. Arvostamme insinööritaitoa, ja oletus on edelleen usein se, että hyvä tuote myy itse itsensä. Olemme myös vaatimattomia ja nöyriä. Omasta tekemisestä ei haluta tehdä numeroa, mikä on huono lähtökohta brändin rakentamiselle.
Nämä ovat hyviä ominaisuuksia ihmisessä ja usein myös tuotekehityksessä. Mutta markkinassa, jossa tuotteet muistuttavat toisiaan enemmän kuin koskaan ja valinnanvara on loputon, ne tulevat valitettavasti kalliiksi.
Viisi asiaa, jotka näen johtoryhmissä yhä uudelleen
Ensimmäinen on usko siihen, että parhaalla tuotteella voitetaan. Tutkimusten mukaan ostajat eivät näe kilpailevien brändien välillä niitä merkittäviä eroja, joita me sisältä päin näemme. Byron Sharpin How Brands Grow -kirjan keskeinen oppi on, että erottuvuus eli tunnistettavuus on tärkeämpää kuin erilaistaminen. Johdon kielellä sama kuuluu näin: paras tuote häviää, jos sitä ei muisteta ostohetkellä. Ja muistaminen ei välttämättä liity mihinkään erilaiseen positioon.
Toinen on keskittyminen siihen, mikä näkyy tämän kvartaalin luvuissa. Taktista markkinointia on helppo perustella, koska sen tulokset näkee heti. Brändin rakentamisen tulokset näkyvät kokonaisuudessaan vasta pidemmällä aikavälillä. John Dawesin tutkimusten mukaan 95 prosentilla B2B-ostajista ei ole ostohousut jalassa juuri nyt, ja sama pätee moniin kuluttajatuotteisiin, joita ostetaan vain harvoin. Taktinen markkinointi puhuttelee lähinnä sitä pientä joukkoa, joka on ostamassa tänään. Brändi työskentelee kaikkien muiden kanssa, jotka ostavat myöhemmin. Binet ja Field ovat päätyneet siihen, että pitkän aikavälin paras tulos syntyy, kun noin 60 prosenttia panostuksista menee brändiin ja 40 prosenttia aktivointiin.
Kolmas on se, että markkinointi nähdään kulurivinä. Kun tulee haasteita, ensimmäinen ajatus on leikata markkinoinnista ja erityisesti brändistä, koska niitä ei nähdä investointeina. Tämä korostuu silloin, kun johdolla ei ole kaupallista taustaa. Leikkaamisen hinta on kuitenkin mitattavissa. Kun näkyvyyden osuus ylittää markkinaosuuden 10 prosenttiyksiköllä (tätä kutsutaan ESOV:ksi), se tarkoittaa noin 1,5 prosentin markkinaosuuden kasvua vuodessa. Ja brändit, jotka leikkaavat näkyvyytensä alle markkinaosuutensa, alkavat menettää markkinaosuuttaan.
Neljäs on panostusten jakaminen liian monelle brändille. Double jeopardy -laki sanoo, että pienemmillä brändeillä on vähemmän asiakkaita ja nämä asiakkaat ovat myös vähemmän uskollisia. Laki pätee tutkimusten mukaan myös B2B-markkinoilla. Kasvu tulee siis ennen kaikkea siitä, että hankitaan enemmän asiakkaita, ja siihen tarvitaan riittävä näkyvyys yhdelle selkeälle brändille.
Viides on ehkä se tärkein. Brändiä ei mitata liiketoiminnan kannalta relevantisti, joten se ei kiinnosta johtoa. Johtoryhmä näkee klikit, liidit ja markkinoinnin kulut. Tunnettuutta, preferenssiä ja hintapreemiota se ei yleensä näe lainkaan, ainakaan sellaisena lukuna, jonka varassa voisi tehdä päätöksiä. Ja mitä ei mitata, sitä on vaikea johtaa.
Mitä tälle sitten voi tehdä?
1.Aloittaisin mittaamisesta. Tunnettuus ja preferenssi suhteessa kilpailijoihin kertovat, mihin suuntaan ollaan menossa. Kerran viidessä vuodessa tehty tutkimus ei riitä, koska silloin tieto on vanhaa jo siinä vaiheessa kun se valmistuu.
2.Seuraavaksi vaihtaisin sanaston. Johdon mielessä ovat kasvu, kannattavuus, kilpailuetu ja riskienhallinta. Eivät kanavat ja kampanjat. Siksi kampanjasta kannattaa alkaa puhua investointina kasvuun, brändistä kilpailuetuna, kohderyhmästä kasvupotentiaalina ja markkinointibudjetista kasvuinvestointina. Pelkkä sanojen vaihto ei tietenkään riitä, mutta se muuttaa sen, millaisena keskustelu johtoryhmässä alkaa.
3.Kolmanneksi investoisin pitkäjänteisesti. Pyrkisin näkymään vähintään markkinaosuuteni verran ja käyttäisin samoja erottuvia brändielementtejä vuodesta toiseen. Tekisin vähemmän, eri aktiviteetteja mutta isommin. Se on epämukavaa, koska uusi idea tuntuu aina houkuttelevammalta kuin vanhan toistaminen. Muistaminen kuitenkin rakentuu toistosta.
Lopuksi
Brändi on investointi. Brändiin kannattaa suhtautua kuin mihin tahansa investointiin. Sitä pitää mitata, seurata ja johtaa. Silloin se alkaa kiinnostaa myös johtoryhmää.
Ossi Ahto, Ahto Advisory
Ossi on kokenut brändi- ja markkinointistrategian asiantuntija, jolla on yli 20 vuoden kokemus brändien rakentamisesta ja liiketoiminnan kasvattamisesta muun muassa Red Bullilla, Heinekenilla, Hartwallilla ja Googlella. Nykyisin hän toimii markkinoinnin neuvonantajana ja Interim CMO:na sekä auttaa yrityksiä yhdistämään brändin, markkinoinnin ja liiketoiminnan kasvun.
